История компании

Доверительное управление квартирами

Привет!

Меня зовут Илья Савлович. Если вы дошли до этого раздела сайта, то, вероятно, вы хотите узнать больше о «Хозяин Сервис».  Итак, моя и наша история:

2015

Моя личная история до «Хозяин Сервис:

г. Ставрополь. Охранник в ночном клубе, бухгалтер в аудиторской компании, банковский юрист. Таков был мой трудовой опыт.

Затем последовал предпринимательский путь. Первое мое дело было нетривиальным:

  • детективные услуги;
  • проверки на полиграфе;
  • взыскание долгов.

Ремесло было довольно успешным финансово. Мы работали по Северному Кавказу и Югу России.

Но ряд факторов заставил меня прекратить эту деятельность:

  • сложность систематизации и масштабирования;
  • высокие риски;
  • нравственный аспект.

Последний пункт оказался для меня особо важным. Я осознал насколько профессия может влиять на личность.  Мне остро захотелось дальше идти по жизни без скрытности, с открытой грудью и высоко поднятой головой.

Тогда мне было 31. Я продал детективное агентство (сайт и оборудование), продал полиграф, всем должникам списал долги.

Начало «Хозяин Сервис»:

Я обратил внимание на семейную историю. Моя мама, пока была жива, занималась риелторской деятельностью. Еще тогда (в возрасте до 20 лет)  меня удивлял хаос на рынке недвижимости и хотелось систематизировать ее работу.

Итак, в сентябре 2015 всего с одним помощником я начал свою деятельность по доверительному управлению квартирами в г. Ставрополь. Занимались только долгосрочной арендой.

Доверительное управление квартирами  стало идеальной возможностью проявить гиперкоменсацию «нравственных издержек» после моего прошлого  бизнеса. С самого начала я строил работу на основе четких этических принципов. Меня даже привлекло, что в новом деле есть потенциальный конфликт интересов арендаторов и арендодателей. Вести такой бизнес в долгую возможно только соблюдая интересы 2-х сторон.

Почти вся посредническая деятельность в сфере аренды жилья тогда заключалась в поиске жильцов и получении комиссии при заселении. Доверительное управление квартирами было развито слабо.

До конца 2015 мы заключили несколько договоров с собственниками. Управляли квартирами «как могли». Ни четких процессов, ни управленческой программы не было. Но очень много амбиций, энергии  и желания оказывать качественную услугу.

2016

Быстрый рост продаж:

Благодаря первому сотруднику (Валерии Федоровой) мы привлекли достаточное количество клиентов, просто обзванивая собственников на Авито.

За год было заключено около 50 договоров с собственниками.  Тогда клиенты еще так не чурались холодных звонков. И надо признать — Валерия была мастером продаж.

Для того, чтобы не сбавлять темпы роста, но обслуживать новые квартиры появились новые сотрудники: Антон Шельдешев и Анна Феоктистова.

Мы пробовали разные гипотезы распределения обязанностей.  Совершенствовали договоры. Пробовали разные модели мотивации сотрудников.

Но тут пришли они — проблемы сопровождения:

Спустя некоторое время мы узнали, насколько много нюансов в управлении квартирами. Нам приходилось останавливать продажи из-за проблем, которые возникали при управлении существующими квартирами. Каждый конфликт и каждая ошибка приводили к изменениям. Менялись договоры, создавались первые регламенты (стандарты), менялись мы.

Мы столкнулись с тем, что:

  • государственное регулирование аренды и реальность очень отличаются.
  • работа с людьми — это не просто, а работа с людьми, чьи интересы потенциально конфликтуют — еще «не просто» в квадрате.
  • те цены за услуги, которые мы установили, не позволили получить прибыль.

Но сворачивать я и не думал. И, в отличие от прошлого бизнеса, мне нравилось то, что привносила эта работа в характер.

Считаю, что работа агента (управляющего) очень развивает личность. Только высокая профессиональность, соблюдение интересов обеих сторон и приверженность договору позволит человеку быть управляющим.

Прибыли не было, таяли остатки средств с прошлого бизнеса.

2017

Автоматизация:
  • Переехали из Excel в современную учетную программу. Выбор пал на 1С.
  • У нас в штате появился программист.

Началась оцифровка процессов, перевод учета в 1С. Формировалась новая парадигма мышления — автоматизация.

Как говорится, стартап – это умение «пересобирать локомотив на ходу». И это приходилось делать постоянно.

Важность принципов:

Бывало, приходилось трудиться до  ночи. Почти все сотрудники, которые присоединились к нам в самом начале, и сейчас работают в компании. Думаю именно это определило нашу устойчивость: команда и низкая текучка кадров.

Наверное важными были понятные принципы и идея компании, уважение в коллективе и открытость. Да я и сам работал всегда больше всех.

Доверительное управление квартирами

Первые суды:

Возникали первые серьезные проблемы от арендаторов. И я не мог снижать качество услуг:

  • у нас в штате появился юрист.

Тогда у нас началась первая судебная практика с жильцами, нарушавшими условия договора. Все наши суды мы выигрывали, и это придавало уверенности.

Конечно, при этом мы одновременно совершенствовали стандарты скоринга (отбора) арендаторов.

Не радовало то, что рост доходов не успевал за ростом команды и, соответственно, расходов.

2018

Год, когда мы укрепились. Солидный объем квартир в управлении в Ставрополе. Мы заработали достойную репутацию.

Но, чтобы оказывать услугу еще качественнее нам нужно больше автоматизации и больше объектов в управлении.

Оставаться на рынке г. Ставрополя было недостаточно. Технологии проникали во все сферы жизни и бизнеса, требовалось больше автоматизации. Я понимал, что оставаясь локальными рано или поздно нас «съедят».

Мы стали задумываться о росте в других городах. Определили себе 2018 год как год укрепления, оттачивания процессов и автоматизации перед этапом развития в других городах.

Наш сотрудник, Антон Шельдешев, тогда выразил желание стать нашим партнером и развиваться под нашим именем  в другом городе.

Развиваться в других городах можно было двумя методами: нанимая управляющих или при помощи партнеров (франчайзи). Мы выбрали оба.

И действительно, на нас стали обращать внимание. Агенты из других городов просили поделиться опытом.

2019

Первый опыт с франчайзи:

В этому году у нас появились первые партнеры (франчайзи) в других городах.  Примечательно, что нас находили в интернете без рекламы.

Наш Управляющий, Антон Шельдешев, после череды раздумий и страхов, зарегистрировался в качестве предпринимателя, переехал в Краснодар и стал развивать услуги уже как наш партнер (франчайзи). И стал успешным партнером.

Тогда мы поняли, что хорошо управлять квартирами — это не все. То, чего мы достигли в своем городе, было возможно из-за низкой текучки кадров. Теперь же стало важным уметь правильно отбирать быстро адаптировать новых сотрудников франчайзи.

  • Мы стали работать над системой адаптации и обучения.

Это был год создания системы обучения. Мы записывали вебинары и готовили тесты.

То, что мы делали для себя, теперь приходилось  делать и для других. Это была кропотливая программная разработка.

Параллельно, оттачивая процессы управления, мы исправляли недочеты, улучшали структуры, как в программной среде, так и в наших умах. У нас не было цели роста количества квартир. Нашей задачей был рост качества услуги во всех городах нашего присутствия. Мы осознавали, что в сфере доверительного управления именно качество станет залогом экстенсивного развития. И постепенно мы достигали своего. Снижалось количество жалоб. Росло количество обращение по рекомендациям. Это нас вдохновляло.

К концу 2019 мы работали в 4 городах России.

Доверительное управление квартирами

2020

Управление изменениями:

Постоянное улучшение для нас – это образ жизни. Пересобирать «локомотив на ходу» все еще требуется. Для это мы внедрили

  • принципы проектного менеджмента (управление изменениями).

Каждая сложная ситуация или конфликт подстегивают к развитию, к лучшему выполнению нашей миссии:
«Взять на себя все заботы собственников при сдаче квартиры в аренду. Обеспечить максимальный доход и сохранность имущества».

Мы научились следить за сбоями и работать с идеями команды по улучшениям.

Я тогда изучил и внедрил философию управления изменениями DevOps,  фреймворк проектной работы Scrum и принципы Agile.

Но тут пришла пандемия:

В мае нас ждал удар. Часть арендаторов выселились, арендная плата упала до 50%.

А мы только подбирались к прибыли. Команда была готова к росту объема, а доходы упали почти в 2 раза.

Пришлось озвучить сотрудникам о необходимости снизить оплату труда. Но этого делать не пришлось.

В условиях падения доходов я решился на «полный вперед». Получил значительный кредит и все вложил в развитие. Этот шаг и позволил сохранить зарплаты.

За счет кредитных средств мы привлекли сотрудников в 7 новых городах. Была проделана кропотливая работа по отбору и адаптации новых сотрудников. Доверить ключи от квартир мы могли только людям с безупречной репутацией, а курс обучения, позволял передать опыт и подготовить специалистов в сфере аренды.

В итоге к концу года мы работали в 12 городах (4 франчайзи и 8 наших).

2021

Выживание:

Продолжалась пандемия.  Самым главным было выжить.

Улучшился продукт. Мы стали гарантировать оплату коммунальных и арендных платежей. Наша компания взяла на себя эти убытки собственников.

С франчайзи не все так радужно:

С некоторыми франчайзи мы расстались.  Мы не могли обеспечить достаточный темп роста клиентов в новых городах.

Издержки на контроль качества франчайзи превышали доход от их деятельности (роялти).

Мы остались только с самыми надежными партнерами. На них мы, как «на кошках»))) оттачивали работу с партнерами. На тот момент я решил не привлекать новых франчайзи, пока не обеспечу достаточный уровень  развития и контроля качества.

А для этого нам нужно было мобильное приложение и полная оцифровка процессов. Но ресурсов на это не хватало.

Я видел будущее в работе с франчайзи и с нашими сотрудниками.

Объем квартир вырос на 31% к прошлому году.

Доверительное управление квартирами

2022

И снова рост:

Давление пандемии снижалось.

Я был настроен фанатично — первая прибыль пошла на рост и развитие команды:

  • появился проектный менеджер;
  • появился операционный директор.

На эти должности мы переводили наших опытных сотрудников, а более простые обязанности передавали новым.

Это позволило мне немного выдохнуть и управлять организацией более спокойно и стабильно.

Привет, Москва.

Одним из первых наших партнеров (франчайзи) был предприниматель из Москвы. Но его развитие нас удручало, всего 15 квартир.

И так совпало, что ему сделали интересное предложение по руководству бизнесом заграницей. В сентябре 2022 года мы с ним решили прощально пожать руки.

Москву, по финансовым мотивам, я решил не отдавать новому партнеру.

Плюс мне очень хотелось уйти в «гембу» руководства отдельным подразделением. Я хотел знать все особенности работы франчайзи. И меня подстегивал соревновательный фактор. Мне хотелось на своем пример показать развитие (рост и качество).

Итого:

  • 4 партнеров-франчайзи (выбыла Москва, добавился Ростов-на-Дону);
  • 8 собственных подразделений;
  • 1 собственное подразделение (Москва), которым руковожу лично;
  • Объем квартир вырос на 37% к прошлому году;
  • В Москве мы выросли до 50 квартир в управлении.

2023

Точка бифуркации:

Это состояние, когда система должна либо разрушиться, либо перестроиться в качественно новое состояние.

Я понимал, что сильно замкнул все управление на себе и стал тем самым «узким горлышком» в развитии. Мои интеллектуальные способности и энергия ограничены. Плюс это было небезопасно для наших клиентов и партнеров-франчайзи. Случись что со мной — бизнес бы прекратился.

И мы пошли путем формирования ответственных по направлениям, с правом принятия финансовых решения.

В управленческом финансовом учете мы стали отдельно считать прибыли и убытки по внутренним продуктам. Внедрили принципы коллективного принятия решений.

Это, на первый взгляд небольшое изменение, стало для нас очень важным. Это бала новая энергия в нашем развитии.

  • Объем квартир вырос на 35% к прошлому году.

2024

Команда:

Мы выделили сотрудника по развитию подразделений. Это позволило:

  • улучшить контроль качества работы подразделений;
  • консолидировать лучший опыт и обеспечить их развитие;
  • подготовиться к новым партнерам-франчайзи.

Мы выделили сотрудника по развитии системы адаптации: Это позволило совершенствовать нашу систему обучения.

Новые технологии:

  • внедрили подписание документов при помощи SMS (электронной подписи).
  • создали личный кабинет арендатора. Мы ушли от идеи разрабатывать мобильное приложение и выбрали телеграм-бот.
  • автоматизировали некоторые процессы в боте.
Новый продукт — посуточная аренда.

Мы начали заниматься посуточной арендой.

40% заявок к нам были по посуточной аренде и мы решили расширить услуги. Тем более, что многие наши франчайзи и управляющие уже имели опыт в посуточной аренде.

Делегирование управления заложенное в 2023 году дало свои плоды и мы стали развиваться быстрее.

Публичность.

Для привлечения новых партнеров (франчайзи) я стал вести телеграм-канал «Бизнес по аренде квартир». Приглашаю в него профессионалов в сфере аренды квартир.

Для собственников квартир я также начал вести личный канал, где делюсь особенностями аренды квартир и развитием компании.

С уважением, Илья Савлович, основатель компании «Хозяин Сервис».

Заполните лист пожеланий